Mark Cuban e ka ndërtuar karrierën mbi shpejtësinë, energjinë dhe vendosmërinë për të vepruar. Kjo qasje e ndihmoi të ndërtonte kompani, të bënte investime të suksesshme dhe të kthente Broadcast.com në një biznes që Yahoo e bleu për 5.7 miliardë dollarë.
Por pikërisht kjo energji i solli edhe një problem që, në fillim, ai nuk e kishte kuptuar.
Cuban ka treguar së fundmi se partneri i tij i kahershëm në biznes, Todd Wagner, i kishte thënë se punonjësit kishin frikë prej tij dhe se kjo po ndikonte te produktiviteti.
Cuban e shihte veten si një drejtues të afrueshëm. Wagner, megjithatë, po shihte një realitet tjetër.
Cuban e ka përshkruar veten si tepër të motivuar, të shpejtë për të sfiduar të tjerët dhe me pak durim kur diçka që për të ishte e qartë, nuk ishte po aq e qartë për njerëzit përreth tij.
Mesazhi i Wagner ishte i thjeshtë: mënyra se si një drejtues komunikon me njerëzit mund të ndikojë drejtpërdrejt në mënyrën se si ata punojnë.
Historia e Cuban nxjerr në pah një problem që mund të jetë i vështirë për t’u dalluar nga vetë drejtuesit. Ata e shohin qëllimin pas sjelljes së tyre, ndërsa punonjësit përjetojnë vetë sjelljen.
Një drejtues mund të mendojë se po i shtyn njerëzit drejt rezultateve më të mira, ndërsa punonjësit mund ta përjetojnë të njëjtën qasje si presion ose frikë.
Dhe kur kjo ndodh, ata fillojnë të mendojnë më shumë se çfarë të thonë, kur ta thonë dhe nëse ia vlen të kundërshtojnë një vendim apo të sjellin një ide të re.
Kur frika pengon informacionin
Punonjësit bëjnë vazhdimisht një vlerësim të heshtur të marrëdhënies së tyre me një person që ka autoritet mbi ta.
Para se të kundërshtojnë një vendim, të raportojnë një gabim apo të propozojnë një ide që mund të mos pëlqehet, pyetja shpesh është e thjeshtë: “Çfarë do të ndodhë nëse e them këtë?”
Nëse përvojat e mëparshme u kanë treguar se mund të përballen me zemërim, shpërfillje, poshtërim apo pasoja të tjera negative, heshtja mund të duket si zgjedhja më e sigurt.
Kjo mund ta bëjë një organizatë të duket më e qetë nga sa është në të vërtetë.
Problemet mund të mos arrijnë te drejtuesi në kohë, sepse punonjësit përpiqen t’i zgjidhin vetë. Kundërshtimet mungojnë në mbledhje. Idetë e pazakonta mbeten pa u thënë.
Drejtuesi mund ta interpretojë mungesën e kundërshtimit si shenjë se të gjithë janë dakord. Në realitet, informacioni i rëndësishëm mund të jetë filtruar shumë më herët.
Pikërisht këtu qëndron edhe rëndësia e historisë së Cuban.
Ai nuk kishte synim të krijonte frikë. Por intensiteti që e kishte ndihmuar të arrinte suksesin po përcillte një sinjal tjetër te njerëzit që punonin me të.
Drejtuesit u tregojnë vazhdimisht punonjësve, përmes sjelljes së tyre, nëse është e sigurt t’u afrohen, t’i sfidojnë, t’i kundërshtojnë apo t’u sjellin një lajm të keq.
Këto sinjale ndikojnë më shumë nga sa mund të duket në mënyrën se si njerëzit komunikojnë dhe marrin vendime.
Punonjësit mësojnë nëse ia vlen të flasin
Një studim i vitit 2026, që shqyrtoi punonjës në organizata të teknologjisë së informacionit, gjeti një lidhje pozitive mes lidershipit gjithëpërfshirës, sigurisë psikologjike dhe sjelljes inovative.
Me fjalë të tjera, një drejtues që është i hapur, i qasshëm dhe i gatshëm të dëgjojë mund të krijojë një mjedis ku punonjësit ndihen më të lirë të ngrenë shqetësime, të bëjnë pyetje, të pranojnë gabime dhe të propozojnë ide të reja.
Por ekziston edhe një problem.
Këto sinjale të hapjes nuk mjaftojnë gjithmonë kur punonjësit përballen me një hierarki të fortë dhe me një autoritet që i bën të ndihen të pasigurt.
Një drejtues mund t’u thotë vazhdimisht punonjësve: “Flisni lirshëm.” Por nëse përvojat e mëparshme u kanë mësuar se kundërshtimi i shefit mund të jetë i pakëndshëm ose të ketë pasoja, fjalët humbasin peshën e tyre.
Kjo është arsyeja pse siguria psikologjike nuk është thjesht një term i lidhur me kulturën e kompanisë. Ajo ndikon drejtpërdrejt në mënyrën se si funksionon një organizatë.
Një biznes ka nevojë që informacioni të qarkullojë shpejt dhe të arrijë te njerëzit që marrin vendime.
Supozimet e gabuara duhet të sfidohen përpara se të kthehen në vendime të kushtueshme. Problemet duhet të raportohen sa janë ende të vogla. Idetë dhe ekspertiza duhet të kalojnë nga një ekip te tjetri.
Frika e ngadalëson gjithë këtë proces.
Të jesh i afrueshëm nuk mjafton ta besosh
Për një drejtues nuk mjafton të mendojë se është i afrueshëm. Duhet të shohë nëse sjellja e tij po e konfirmon këtë.
Një tregues i rëndësishëm është mënyra se si reagojnë punonjësit kur sjellin një informacion të padëshiruar.
A ngrenë problemet kur janë ende të vogla? A kundërshtojnë një vendim përpara se të merret? A pranojnë hapur kur një ide nuk ka funksionuar?
Nëse po, këto janë shenja se punonjësit ndihen mjaftueshëm të sigurt për të folur.
Heshtja, në të kundërt, është shumë më e vështirë për t’u interpretuar.
Një mbledhje pa kundërshtime mund të nënkuptojë se të gjithë janë realisht dakord. Por mund të nënkuptojë edhe se njerëzit kanë mësuar se kundërshtimi nuk ia vlen.
E njëjta gjë vlen edhe për gabimet.
Një drejtues që rrallë dëgjon për probleme mund të ketë një organizatë jashtëzakonisht efikase. Por mund të ndodhë edhe e kundërta: punonjësit mund të jenë mësuar t’i zgjidhin problemet vetë përpara se drejtuesi të marrë vesh për to.
Cuban duket se e mori seriozisht këshillën e Wagner. Në deklarime të mëvonshme, ai ka folur për rëndësinë e trajtimit të mirë të njerëzve, edhe gjatë bisedave të vështira në menaxhim.
Kjo nuk do të thotë se një drejtues duhet të heqë dorë nga standardet e larta, përgjegjësia apo vendimet e vështira.
Përkundrazi, një lider mund të kërkojë shumë nga njerëzit dhe njëkohësisht të krijojë një mjedis ku ata ndihen të sigurt për të folur.
Ky është ndoshta mësimi më i rëndësishëm nga biseda mes Wagner dhe Cuban.
Drejtuesit dërgojnë sinjale përmes sjelljes së tyre çdo ditë, shpesh pa e kuptuar. Punonjësit reagojnë ndaj këtyre sinjaleve duke vendosur çfarë të tregojnë, çfarë të kundërshtojnë, çfarë të provojnë dhe çfarë të mbajnë për vete.
Kur frika bëhet pjesë e kësaj llogarie, një organizatë nuk rrezikon të humbasë vetëm produktivitetin.
Mund të humbasë informacionin, inovacionin dhe, mbi të gjitha, mundësinë për të zbuluar problemet përpara se ato të bëhen shumë të mëdha./VASPAS
