Si të fitoni lojën e parave dhe njerëzve në biznes

Sipas fjalëve të Robert Hogan, “Çelësi i suksesit në biznes janë paratë dhe njerëzit“. Paratë kanë të bëjnë me vendimet në lidhje me strategjinë dhe financat, të cilat drejtohen nga CEO dhe CFO. Anasjelltas, pala e njerëzve ka të bëjë me vendimet e talenteve dhe bashkëpunimin ndikues, të cilat bien nën kompetencën e CHRO.

Pala popullore ka luajtur rolin e nënshtrimit për më shumë se 200 vjet. Merrni parasysh Revolucionin Industrial: Askush nuk po fliste për angazhimin e punonjësve, moralin, sigurinë psikologjike, e kështu me radhë. Ata po flisnin për inovacione të reja, të tilla si motori me avull, motorët elektrikë dhe makina rrotulluese, dhe ata synonin të përdornin njerëzit për të fituar para.

Por ana e njerëzve është jashtëzakonisht e rëndësishme për arsye morale dhe ekonomike.

Së pari, t’u japësh njerëzve kuptim, qëllim dhe pasion është gjëja e duhur për t’u bërë. Alternativa është lidershipi i keq dhe kulturat toksike që shtypin njerëzit, të cilët madje mund të sjellin stresin në familjet e tyre dhe të krijojnë mosfunksionim.

Së dyti, nga një këndvështrim ekonomik, ekzekutimi i strategjisë është pothuajse ekskluzivisht psikologjik (p.sh., frymëzimi i bashkëpunimit, nxitja e angazhimit, lehtësimi i dinamikës së shëndetshme të ekipit). Për më tepër, ndërsa ana e parave kërkon gjykim të mirë, ajo gjithashtu varet shumë nga natyra e natyrës njerëzore – një e vërtetë që shpesh harrohet nga drejtuesit.

Kodak, për shembull, bëri një gabim monumental strategjik kur ata injoruan revolucionin e kamerave digjitale. Pse? Sepse CEO i tyre, Kay Whitmore, projektoi vlerat e tij tradicionale në organizatë, duke e dyfishuar filmin në vend që të ndiqte kamerat digjitale. A kishte ai një IQ të lartë dhe e kaloi gjithë jetën e tij në industri? Po. A i interpretonte të dhënat përmes filtrit të psikologjisë së tij? Po.

Pra, pyetja është: Cili është libri i lojës për krijimin e një organizate në radhë të parë që balancon paratë dhe njerëzit?

Krijoni një Aleancë C-4

Organizatat e para të njerëzve kanë një suitë C të përafruar. Organizatat kanë nevojë që CEO, CFO dhe CHRO të punojnë së bashku për të identifikuar pasuesit për rolet kritike të lidershipit. Ky grup përfaqëson paratë dhe njerëzit, në vend që strategjia dhe financat të largohen nga talenti.

Nëse përqendroheni në strategjinë dhe financat, dhe i hidhni mënjanë bisedat e talenteve, do të humbni. Nëse je një CEO që lidhet kryesisht me CFO-n dhe më pas flet për talentin dhe kulturën me ndërprerje, do të humbasësh. Ju nuk do të kishit humbur në vitet 1800 dhe nuk do të kishit humbur në vitet 1990, por do të humbisni në 2022 dhe më tej.

Vlen të përmendet se është një C-4, jo një C-3, sepse është e domosdoshme të përfshihen zyrtarët në bisedat e talenteve. Është pothuajse universalisht e vërtetë që drejtuesit në detyrë e kanë të vështirë të kalojnë stafetën. Ose, të paktën, ata duan të zgjedhin një pasardhës si ata – të njëjtin personalitet, të njëjtat vlera – dhe të kenë pritshmëri jorealiste për personin që vjen pas tyre. Si pjesë e ekipit C-4, ata marrin një nxitje objektiviteti që riformulon rolin e tyre si trajner dhe mentor, si dhe i bën ata të ndihen të rëndësishëm dhe të vlerësuar (sepse janë).

Krijoni një vizion dhe vlera

Lidershipi nuk ka shumë rëndësi në Korenë e Veriut, sepse askush nuk mund të largohet. Sot, ndjekësit në shumë pjesë të botës kanë fuqi pasi shoqëritë bëhen të larmishme, të drejta dhe gjithëpërfshirëse – sikurse tregon Dorëheqja e Madhe. Kjo do të thotë se ndikimi i bashkëpunimit është një lojë kuptimi dhe qëllimi. Kuptimi dhe qëllimi janë të brendshëm dhe të fuqishëm, ndërsa autoriteti pozicional është i jashtëm, i dobët dhe i paqëndrueshëm.

Rrjedhimisht, organizatat më të mira kanë një vizion të fuqishëm, vlera të qarta dhe një kulturë të fortë. Ata qëndrojnë për diçka, dhe njerëzit e tyre shkojnë në punë me pasion dhe qëllim (jo për një rrogë). Vizioni dhe vlerat krijojnë një qëllim dhe gjuhë të përbashkët, duke krijuar një realitet të përbashkët dhe duke kënaqur nevojën njerëzore për kuptim. Kuptimi është ngjitësi i bashkëpunimit në vitet e ardhshme – jo hierarkia, as paga, jo diktatorët, jo rregullat me shpërblime dhe ndëshkime.

Identifikoni atletët kryesorë

Parimi Pareto thotë se 80 përqind e produktivitetit vjen nga 20 përqind e njerëzve. Këta njerëz quhen me potencial të lartë; njohuritë, aftësitë, tiparet dhe motivimi i tyre janë në përputhje me ngritjen në lidership ekzekutiv.

Duke pasur parasysh decentralizimin dhe një të ardhme pa hierarki, rekomandohet identifikimi dhe segmentimi i drejtuesve në një grup të përgjithshëm talentesh që mund të nxirret për të përmbushur një strategji gjithnjë në ndryshim dhe të shkathët. Kush janë 20 përqindëshi më i lartë? Kush janë 5 për qindët më të lartë?

Përdorni profilet e suksesit për role kritike

Udhëheqja është universale dhe relative. Së pari, ka atribute universale që lidhen me udhëheqjen efektive. Për shembull, integriteti ka rëndësi pavarësisht nga konteksti i biznesit. Gënjeshtra, mashtrimi dhe vjedhja ju skualifikojnë teorikisht nga lidershipi në çdo kulturë në mbarë botën.

Në të njëjtën kohë, udhëheqja lidhet me strategjinë dhe kulturën e një organizate. Lideri në bioteknologji duket ndryshe nga ai i investimeve bankare. Drejtimi në financë duket ndryshe nga drejtimi i një organizate marketingu.

Por është e pamundur të analizosh çdo rol udhëheqës në një organizatë, kështu që ne duhet t’i kushtojmë vëmendje të veçantë roleve kritike. Këto role janë prioritare bazuar në strategjinë organizative dhe nivelin e lidershipit. Më pas, pas identifikimit të roleve kritike, është e mundur të përvijohen kërkesat e përvojës dhe stili i udhëheqjes që përputhet me objektivat e roleve, duke u bërë kështu kristal e qartë se si të vlerësohen njerëzit për pozicionin.

Vlerësimi objektiv

Intuita është padyshim mënyra më e keqe për të vlerësuar talentin. Ne jemi të programuar paraprakisht për të ndjekur sharlatanët e gjatë, karizmatikë në vend të njerëzve që kanë atë që duhet për të na udhëhequr në të ardhmen. Kjo ndodh sepse mendja evoluoi në kontekstin e hierarkive strikte dhe kjo formë e organizimit shoqëror – mbretëritë, krerët dhe diktaturat – ishte efektive nën një diktator komandues. Merrni parasysh shembujt e ditëve moderne të udhëheqjes komanduese dhe kontrolluese: Musolini, Stalini, Putin, Mao Ce Dun, Genghis Khan dhe Shaka Zulu.

Kështu, kur përdorim intuitën tonë, grupi ynë pasardhës tenton të mbushet me ekstravertë karizmatikë me personalitete të vështira, të cilët mund ose nuk mund të jenë të mirë në udhëheqje. Përndryshe, rekomandohet të plotësoni planin tuaj për decentralizimin, pasi teoria e kompleksitetit sugjeron rrafshimin e hierarkive organizative dhe përdorimin e vlerësimeve objektive për të identifikuar liderët që mund ta çojnë organizatën tuaj në të ardhmen.

Përshpejtimi i zhvillimit

Aleanca C-4 vendos pasardhësit kryesorë – ose një pasardhës të vetëm – për një pozicion, dhe më pas bën udhëtime zhvillimi. Udhëtimet e zhvillimit duhet të përfshijnë (a) përvojën e nevojshme dhe (b) psikologjinë e lidershipit. Përvoja e nevojshme është e drejtpërdrejtë: Çfarë duhet të bëjë ky person përpara se të kalojë në nivelin tjetër? A duhet ata të menaxhojnë një pasqyrë më të madhe, më komplekse të të ardhurave? Apo të kenë një qëndrim të shkurtër në marrëdhëniet me investitorët përpara se të bëhen CFO?

Nga ana tjetër, ana psikologjike e lidershipit ka të bëjë me njerëzit drejtues. A është ky lider me vetëbesim të tepruar dhe për këtë arsye i papërshkueshëm nga reagimet nga ekipi i tyre? A luftojnë ata për t’i mbajtur të tjerët përgjegjës? A janë marrë shumë larg pikat e forta të tyre? Vlerësimi objektiv identifikon këto fusha dhe i lejon ato të zhvillohen me kalimin e kohës nëpërmjet stërvitjes dhe aktiviteteve të tjera zhvillimore.

Si përfundim, historia e biznesit është historia e parave dhe njerëzve. Megjithatë, që nga Revolucioni Industrial, paratë kanë zënë vend në qendër të përjashtimit të njerëzve, duke shkaktuar shumë dëme psikologjike dhe produktivitet të ulët. Karl Marksi kishte të drejtë për kapitalizmin e shfrenuar: paratë pa njerëz janë tjetërsuese dhe, për ironi, më pak produktive.

E ardhmja duket shumë më ndryshe ndërsa njerëzimi evoluon dhe riorganizohet nga hierarkia në pushtetin e decentralizuar, ku njerëzit kanë standarde të larta për udhëheqje dhe presin kuptim dhe qëllim në punë. Askush nuk është një audiencë e robëruar, lidershipi nuk është komandim dhe kontroll, askush nuk është i shtypur, dhe për këtë arsye prandaj krijimi i një organizate që vdenos njerëzit në rradhë të parë ka më shumë rëndësi se kurrë. Këto gjashtë hapa do t’ju ndihmojnë të arrini atje.

Burimi: Psychology Today