Nivelet e lodhjes nga puna dhe stresit mbeten shumë të larta ndërsa njerëzit përgatiten të hyjnë në vitin e tretë të pandemisë.
Përgjatë gjithë kësaj, ekspertja e lidershipit Deborah Grayson Riegel ka pasur një puls se ku punëtorët po luftojnë më shumë, bazuar në kërkesën për kurset e saj në internet që mbulojnë aftësitë e lidershipit dhe komunikimit. Në vitin 2020, për shembull, ajo zhvilloi një kurs për menaxhimin e ankthit, një aftësi që pa një rritje prej 4,000% të kërkesës në faqen e mësimit në internet, Udemy for Business.
Në vitin 2021, një nga aftësitë më të mëdha me të cilat ajo ka parë njerëzit të luftojnë është thjesht të dinë se si të kërkojë ndihmë, thotë ajo për CNBC Make It.
Interesimi për të mësuar se si të kërkoni, të ofroni dhe të pranoni ndihmë në punë “shpërtheu” këtë vit dhe mori përsipër aftësitë e zakonshme të përgjithshme që njerëzit duan të mësojnë, si të folurit në publik dhe komunikimi i qartë, thotë Riegel.
Por arsyeja më e madhe që njerëzit nuk kërkojnë ndihmë, edhe nëse kjo mund të lehtësojë stresin dhe ankthin e tyre, është sepse ata nuk dinë çfarë të kërkojnë.
“Kur ne kërkojmë ndihmë,” thotë Riegel, “ne themi “Kam nevojë për ndihmë”, por nuk mendojmë konkretisht: A kam nevojë për dikë që të mendojë me mua? A kam nevojë për dikë që të më lidhë me një burim? A kam nevojë për dikë që të më ndjejë dhe të më dëgjojë?”
Punëtorët mund të fuqizohen më shumë për të kërkuar ndihmë kur e kanë të qartë se çfarë saktësisht kanë nevojë nga pala tjetër. Riegel e ndan atë në dy lloje kryesore të ndihmës, të popullarizuara nga autorët e udhëheqjes Paul Hersey dhe Ken Blanchard: drejtimi dhe mbështetja.
Të kërkosh drejtim do të thotë të kërkosh të të thuhet “shko atje” ose “bëje këtë”, thotë Riegel. “Kjo është kur jeni duke zhvilluar një aftësi ose kompetencë dhe keni nevojë për udhëzime, këshilla, qëllime të qarta, afate, shembuj se si duket ‘mirë’ dhe komente të shpeshta për përparimin tuaj, në mënyrë që të mund të mësoni t’i bëni të gjitha vetë në një moment.”
Për shembull, marrja e ndihmës udhëzuese mund të jetë që kolegu juaj të ndajë disa këshilla të brendshme se si të bëni një kërkesë me një asistent të rreptë administrativ.
Mbështetja, nga ana tjetër, është “më pak për të treguar, për të mësuar dhe për të këshilluar dhe më shumë për të pyetur, për të nxitur, për të empatizuar”, thotë Riegel.
Për shembull, ajo thotë, “mund t’ju vijnë tre oferta pune brenda një jave. Ju nuk keni nevojë që vëllai juaj t’ju këshillojë se cilin të pranoni, por mund të përdorni kujtesën tuaj se keni një histori marrjesh së vendimeve të shkëlqyera.”
Megjithatë, edhe kur ofrohet, punëtorët mund të hezitojnë të pranojnë ndihmë bazuar në përvojat e këqija në të kaluarën – si nëse një koleg i ofrohet të hyjë në një projekt, por më pas e ka marrë përsipër plotësisht, ose nëse ata janë ndëshkuar nga shefi i tyre pasi kanë kërkuar ndihmë në një detyrë.
Menaxherët, nga ana tjetër, priren t’i ndihmojnë punonjësit bazuar në atë që ata mendojnë se dëshiron personi tjetër, në vend që të marrin kohë për të kuptuar se çfarë kanë vërtet nevojë, Riegel thotë: “Në mënyrë tipike kur ndihmojmë njerëzit, versioni ynë i ndihmës është duke thënë: ‘Më lejoni t’ju them se çfarë të bëni.’ Kjo është e dobishme ndonjëherë, por jo në shumicën e rasteve.“
Për të adresuar këtë, organizatat duhet të investojnë në trajnimin e menaxherëve që i mëson ata se si të ofrojnë llojin e duhur të ndihmës udhëzuese ose të bazuar në mbështetje në varësi të situatës, thotë Riegel.
Menaxherët gjithashtu mund të mësojnë të njohin shenjat e ankthit, stresit dhe lodhjes, dhe të lehtësojnë bisedat ose të lidhin punonjësit me burime që mund t’i ndihmojnë ata të menaxhojnë sforcimin.
Këto trajnime duhet të shikohen nga një këndvështrim i diversitetit, barazisë, përfshirjes dhe përkatësisë, shton ajo. “Ka dallime të rëndësishme kulturore në lidhje me mënyrën se si njerëzit mendojnë për të kërkuar ndihmë,” thotë Riegel, veçanërisht punonjësit nga grupet e nënpërfaqësuara ose që nuk ndjejnë një ndjenjë sigurie psikologjike për t’u shprehur në mënyrë autentike në vendin e punës.
Burimi: CNBC
